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Google 拥有超过175,000 名有能力且薪酬丰厚的员工，但他们每个季度和每年都完成甚少。就像老鼠一样，他们被困在审批、启动流程、法律审查、绩效审查、执行审查、文档、会议、错误报告、分类、OKR、H1 计划之后的H2 计划、全体会议和不可避免的重组的迷宫中。

在ChatGPT 热潮中，谷歌最近日子不好过。

为了对抗微软+OpenAI联盟，谷歌上周仓促发布了聊天机器人“巴德”，但宣传视频出现事实错误，股价瞬间暴跌数千亿美元。谷歌多名人工智能人才宣布离职，部分员工在内部论坛批评管理层。 2月14日，谷歌前员工Praveen Seshadri在题为《迷宫在老鼠里》的博文中表示，公司迷失了方向，效率低下，管理不善，并因风险而陷入瘫痪。

Praveen Seshadri 于2020 年初加入Google，当时Google Cloud 收购了Seshadri 共同创立的AppSheet。他在一篇博客文章中表示，虽然他受到了欢迎和良好的待遇，但他离开谷歌时却明白“这家曾经伟大的公司已经慢慢停止运作”。根据他的LinkedIn 个人资料，他于1 月份离开了公司。

塞沙德里认为，这对谷歌来说是一个“脆弱的时刻”，特别是因为它最近面临着与微软人工智能计划竞争的压力。他说，谷歌的问题不是它的技术，而是它的文化。

“在我看来，谷歌有四个核心文化问题，”塞沙德里说。 “它们都是拥有一台名为‘广告’的印钞机的自然后果，它每年都在不断增长，盖过了所有其他罪恶。” 。 (1) 没有使命，(2) 没有紧迫感，(3) 例外论的幻觉，(4) 管理不善。”

Seshadri 认为，大多数Google 员工最终服务的不是客户，而是其他Google 员工。他将公司描述为一个“封闭的世界”，在这里，努力工作不一定会得到回报，反馈“基于你的同事和经理对你工作的看法”。他补充说，员工还陷入一长串的审批、法律审查、绩效审查和会议中，几乎没有留下创造力或真正创新的空间。

塞沙德里表示，谷歌有机会扭转局面，但它不能仅仅通过规避风险来继续取得成功。谷歌需要“以致力于其使命的承诺来领导”，奖励那些为“雄心勃勃的事业”工作的人，并削减中层管理人员的层级。

谷歌尚未对Seshadri 的冗长投诉发表评论。

以下为澎湃新闻（www.thepaper.cn）编译的Praveen Seshadri的博客文章（副标题为编辑添加）：

Praveen Seshadri 博客文章的图片：迷宫中的老鼠。

老鼠的迷宫

我在大流行之前加入了谷歌，当时我共同创立的公司AppSheet 被谷歌云收购了。收购团队和高管欢迎我们并善待我们。我们以极大的热情和承诺加入，将AppSheet 集成到Google 中并取得成功。然而，当我的三年强制保留期到期时，我离开了谷歌，并了解到一家曾经伟大的公司是如何慢慢停止运转的。

Google 拥有超过175,000 名有能力且薪酬丰厚的员工，但他们每个季度和每年都完成甚少。就像老鼠一样，他们被困在审批、启动流程、法律审查、绩效审查、执行审查、文档、会议、错误报告、分类、OKR、H1 计划之后的H2 计划、全体会议和不可避免的重组的迷宫中。老鼠定期被喂食他们的“奶酪”（晋升、奖金、美味佳肴、更高级的福利），虽然许多人希望从工作中获得个人满足感和影响力，但系统训练他们平息这些不适当的欲望，并理解这实际上意味着什么“Google 员工”—— 只是不要惹事生非。正如迪帕克·马尔霍特拉（哈佛商学院教授、谈判专家）在他的精彩商业寓言中所说，在某种程度上，问题不再是迷宫中的老鼠。问题是“迷宫在老鼠体内”。

在OpenAI+微软的压力下，这对于谷歌来说是一个脆弱的时刻。大多数人从技术角度看待这一挑战，尽管有些人现在怀疑这可能是某种更深层次问题的症状。最近的裁员在公司内部引起了焦虑，因为许多员工认为这是管理层的失败或对激进投资者的投降。在某种程度上，这反映了管理层和员工普遍缺乏自我意识。谷歌的根本问题是文化，其他一切都反映了这一点。当然，我并不是唯一观察到这些问题的人（参见Waze 创始人、前Google 员工Noam Bardin 的帖子）。

在我看来，谷歌有四个核心文化问题。它们都是拥有一种被称为“广告”的印钞机的自然后果，这种印钞机每年都在不断增长，掩盖了所有其他罪恶。

(1) 没有使命，(2) 没有紧迫感，(3) 例外论的幻觉，(4) 管理不善。

不幸的是，这并不是我第一次目睹一个统治帝国的逐渐衰落。我在另一家伟大的公司（微软）工作了十多年（1999-2011），因为它慢慢地退化并迷失了方向。不过，谷歌在试图复兴时拥有一些微软所不具备的优势：它不是一种以自我为中心和封地式的文化，它的环境价值观内省，公司既定的核心价值观坚如磐石，并且外界对谷歌还是很尊重的。谷歌和我在那里工作的朋友们还有希望，但这需要干预。

降低风险胜过一切

谷歌有人真正开始思考“组织世界信息”吗？他们忘记了他们为谁服务以及为什么服务。我在一家初创公司工作了八年，答案对我来说非常明确：—— 我为我们的用户服务。但谷歌很少有人相信他们是在为客户或用户服务。他们通常服务于某些流程（“我审查隐私设计”）或某些技术（“我使CI/CD 系统发挥作用”）。他们为经理或副总裁服务。他们为其他员工服务。它们甚至可能服务于一些通用的Google 技术或宗教信仰（“我是代码可读性专家”、“我维护SWE 阶梯描述文档”）。这是一个封闭的世界，几乎每个人都只为其他Google 员工工作，反馈循环基于您的同事和经理对您工作的看法。在这样的世界中，额外努力或加倍聪明不会创造任何根本性的新价值。事实上，以一种奇怪的方式，事实恰恰相反。

虽然谷歌的两个核心价值观是“尊重用户”和“尊重机会”，但在实践中，系统和流程有意设计为“尊重风险”。降低风险胜过一切。如果一切顺利的话，这是有道理的，最重要的是避免波动，继续在广告收入的上升趋势上航行。在这样的世界里，潜在的风险无处不在。人们将采取相应的行动：

·您更改的每一行代码都有风险，因此要投资于广泛的流程，以确保每次代码更改都完全没有风险（不用担心它对用户是否没有吸引力）。

你推出的任何东西都是有风险的，所以要经过大量的审查和批准（在“发射”过程中需要超过15 个批准，让人想起NASA 太空发射的复杂性），只是为了将每一个微小的改变部署到次级产品中。

·任何不明显的决定都是有风险的，所以要避免任何不符合群体思维和传统智慧的决定。

·对过去做事方式的任何改变都是有风险的，所以坚持现状。

任何你不满意的员工都是职业风险，所以经理的目标是让员工100% 满意，即使是表现最差的员工也要小心谨慎（另一方面，任何你不满意的个人客户都会造成零风险，除非是非常大的客户，因此客户满意度只是一个仪表板概念，可以在全体会议中被抛弃，抱怨，然后被遗忘）。

·与管理链的任何分歧都会带来职业风险，因此始终对副总裁、副总裁对高级副总裁说“是”，一直向上。

如果重点是价值创造，那么等式就会改变。如果你每天问：“我今天为谁创造了价值？”你的行为将会非常不同。如果每六个月的计划都确定“将在世界上产生多少价值”，那将导致不同的思考。如果我能创造更多价值，产生更大影响，我会更加努力。但我不会更加努力地防止人们犯错误。 —— 放慢工作速度、放慢速度更容易、更有效。只需要求更多澄清并在两周内安排另一轮会议即可。我没有成为监管者、住房质量监督机构或政府官员是有原因的。这些都是伟大的职业，但如果谷歌真正“尊重改变世界的机会”，这些职业就不应该在谷歌这样的地方占据主导地位。

明显而自豪地嘲笑“英雄主义”

谷歌的核心价值观之一是“相互尊重”。有两种方式可以解释这一点：我希望这是尊重每个人独特的优势，并找出如何最大限度地发挥每个人的潜力和影响力。不幸的是，这导致组织普遍缺乏改变任何事情的愿望。 “相互尊重”被翻译为“想方设法包容和同意每个人的意见”。在所有权非常分散的包容性文化中，您很快就需要许多人的批准才能做出任何决定。如果这是一种算法，我们会称之为“最谨慎的胜利”，而且几乎总是有人谨慎地宁愿什么都不做。此外，参与者的知识、能力和兴趣往往差异很大，总会有人感到不舒服，不想做任何事情。因此，任何背离现有预先批准计划或偏离传统智慧的决定几乎不可能实现，就像现有预先批准计划几乎不可能改变一样。

现在，在预先批准的计划中，首要任务是寻求风险最小化的可预测性。每个经理都试图用他或她自己的“承诺不足和交付过多”的方式来展示独特的智慧，尽管这是愚蠢而不是智慧。我还没有遇到过超额兑现承诺的工程团队。这种愚蠢植根于一种通过设定低期望进行管理的文化。一些文件明确而自豪地嘲笑“英雄主义”，并声称产品团队不仅不应该鼓励“英雄主义”，而且应该积极阻止它。如果有人选择比预期加倍努力工作，他们往往会被阻止这样做，因为他们必须与他人合作，而这样做也会迫使其他人更加努力地工作。如果有人说他们可以在一个月内完成一个项目，他们的经理会告诉他们要现实一点，将其延长到四个月，并告诉副总裁是六个月。他们可能会声称甚至认为最好是慢慢地做，并把它做对，但这并不意味着它做得对，而是做得慢。

总的来说，这是一种软性的和平时期文化，没有什么值得为之奋斗的。那些倾向于为客户、新想法或创造力而奋斗的人很快就会了解到这样做的缺点。超越标准将会受到压制，如果你试图超越标准，你的同事和经理也会对你投以斜视。根据非常严格定义的阶梯系统的定义，您应该按照职业阶梯中的级别所定义的方式进行工作。 L5 软件工程师应该做某些事情，并将根据该标准进行评估。 “客户”一词不是代码的一部分，因此不要费心支持客户，也不要指望这样做会得到赞赏。不要费心去创新或做六个月前制定的官方计划之外的事情，因为即使你这样做了，你的经理也不会拥有相关的开发、PM、Pgm、UX、文档、法律和营销资源排好队，任务就可以开始了。但是，您的代码最好格式正确且有保证。等两年，你就会升职，然后你就可以转到谷歌的另一个团队。正如Waze 的Noam Bardin 所说，—— 虽然每个人都是好意，但系统有自己的动力。而在这个体系里，没有什么值得去争取的。

挥之不去的幻想

在谷歌内部，有一种集体错觉，认为该公司很优秀。就像所有这些错觉一样，受害者只是凡人，站在那些真正杰出的人的肩膀上，这些人在他们面前创造了一个极其成功的环境。最终，非凡的环境开始消退，但挥之不去的错觉却侵蚀了凡人的谦卑。您不会每天醒来都思考如何做得更好以及如何为客户提供更好的服务。相反，你相信你正在做的事情是如此完美，以至于它们是做到这些的唯一方法。宣传对于内部和外部都很重要。当新人加入你的公司时，你就向他们灌输思想。你继续做事，因为“这就是我们在谷歌做事的方式。”如果大多数人悄悄抱怨整体效率低下和无能，那也没关系。这里有些例子：

·Google 有一个独特的内部技术堆栈，称为“Google3”。该公司的所有大众消费产品都建立在这个堆栈上。人们有一个核心错觉，认为谷歌拥有世界上最好的技术堆栈。这在十年前可能是正确的，但在今天肯定不是这样。许多其他公司在没有特定堆栈的情况下大规模构建了消费者服务。这意味着什么？也许您不想禁止世界各地其他人正在学习和使用以加快工作速度的有用技术。比如反应！或者SaaS（软件即服务），如Twilio、Intercom 和Mixpanel！也许它们会帮助公司更好地招聘和更快地创新。至少要保持开放的心态，与世界保持同步。

·谷歌的内部流程无疑已经过时了。这几乎就像该公司陷入了二十年前的瀑布式规划流程的时间扭曲中。如果团队中的所有高级管理人员都必须花一个月的时间规划六项举措，再花一个月的时间度假，再花一个月的时间进行绩效评估，那么突然就有足够的时间进行年度重组和战略变革，对吗？酒吧？没有完成，没有问题，没有风险—— 促销和奖金，继续前进。

·谷歌的价值观可能是“尊重用户”，但在关注客户成功方面，它显然存在不足。除非客户花一大笔钱，否则他们会得到一群消息灵通的一线工程师，他们对产品的了解远不如客户自己，他们被迫受到无用回复的折磨。每个级别的每个人都会花费数百个小时准备向高管进行的演示，而最低级的员工（甚至不是全职员工）将负责帮助客户十分钟。

糟糕的招聘

我第一次面试并收到加入Google 的邀请是在2005 年和2009 年。虽然我两次都拒绝了，但这家公司的与众不同给我留下了深刻的印象。他们想知道我是否有关于如何改变世界的雄心勃勃的想法。这就是他们的想法，这就是他们想要雇用的人。想猜猜现在是不是这样？

尽管进行了裁员，但谷歌的规模在短短几年内增长了一倍多。我于2020 年初加入，到2022 年的某个时候，一半以上的Google 员工都在Google。以这种速度进行招聘始终是一个问题，因为它会导致糟糕的招聘，而这些糟糕的招聘又会导致更多糟糕的招聘。 “坏”是主观的—— 从个人角度看，每个人都可以是好的，但他们是否处于最大化自己的优势、最小化自己的劣势的位置？这很难在短时间内实现。在入门级，谷歌的面试过程具有挑战性，招聘人员的整体素质也不错。大多数崭露头角的人才都被浪费了，他们的技能逐渐萎缩。问题和负面影响存在于经理层，并在总监及以上级别加剧。这一级别的招聘面试完全是主观的，面试官的素质很重要。尤其是谷歌云，通过从周围的每个企业公司招募中高级人才，正在快速增长。在大多数情况下，在不太精英的X 公司担任董事所需的技能与在Google 担任主管董事所需的技能并不相符。当某人从精英公司Y 被聘用到谷歌时，真的是因为他们在那里大放异彩但仍然被吸引走，还是因为他们在那里没有跑道而谷歌是一个降落的好地方？有时是前者，但更多时候是后者。在缺乏稳定有效的现有文化的情况下，你会得到来自这些不同企业的“移植”的混乱组合，所有这些都试图弄清楚如何在新的地方运作。

招聘的另一面是管理和留住人才。从我在谷歌云的观察来看，他们应该更好地识别和培养人才，将人才调动到最合适的岗位，并整体优化公司现有的员工队伍。相反，他们的模式似乎是等到有人不满意并离开，然后寻找替代者。不费心引导人们进入正确的角色并最大限度地发挥他们的才能。太浪费了。

团队之间的管理能力质量差异很大，因此绩效评估的解释非常依赖于团队。然而，谷歌人仍然相信公司第一个十年的神话，即所有绩效评估都是标准化的，谷歌任何其他团队的任何人都和你自己团队的人一样优秀。这意味着团队在内部调动之前并没有进行彻底的内部面试；这只是一次礼貌的谈话。

还有许多其他领导力挑战，这反映在糟糕的战略和战术决策上。主要是因为决策是由具有特殊角色或头衔的人而不是具有专业知识的人做出的。几乎所有重要的决策都是由副总裁或以上级别的人做出的，通常是由有权威并且喜欢表达自己意见的人做出的。更糟糕的是，副总裁轮换到不同的产品或来自其他公司，但往往在对其产品或客户知之甚少的情况下做出关键决策。战略很少有明确的阐述，并且经常在与下一任副总裁进行审查后或在不能立即转化为成功时发生变化。许多内部项目都是由一位副总裁启动，然后由下一位副总裁终止。与此同时，所有中层管理者都放弃了他们正在做的事情，拥抱新的方向，等待下一次重组。

谷歌能否实现“软着陆”？

谷歌不能再通过规避风险来寻求成功。前进的道路必须从文化变革开始，而且必须从高层开始。谷歌高管应该看看萨提亚纳德拉在微软所做的事情，并实施类似的策略：

·以对使命的承诺为领导。它必须超越技术（例如：使用人工智能）或赚钱（例如：谷歌云收入）。它必须为现实世界中的真人（用户、客户）创造积极的变化。谷歌员工本质上是理想主义者，他们的工作必须有意义。他们还需要相信他们的高管正在追求真正的使命，而不仅仅是人云亦云的口号。例如，如果他们“尊重用户”，那么每个副总裁和每个总监都取消每周一小时的会议，转而利用这段时间自己进行一些直接的客户支持怎么样？没有太多要求—— 个客户值得关注，谁想要开这么多会议。

·抛开和平时期那些承诺不足、兑现不足的“将军”不谈。定义一个你们将共同努力的雄心勃勃的事业。期待并奖励为这些事业所做的个人牺牲。此类战斗需要您启用并奖励的英雄。最优秀的人想要有所作为。在适当的情况下，积极进取的人可以做出重大而独特的价值贡献。

·随着时间的推移积累了经验的中层管理人员，逐渐晋升到无法实现目标、无法改变的地步。他们常常与自己拥有的产品和团队脱节。他们通过雇佣更多层级的主管、项目经理、产品经理、员工和其他人员来会面、了解情况并向其委派任务，从而使问题变得更加复杂。相反，增加经理扇出并减少组织结构的深度。最近的裁员可能应该更多地集中在经理、董事和副总裁身上。我不想让任何人失业，但也许他们应该学会再次成为有价值的个人贡献者，亲力亲为，做真正有形的、有价值的工作。

对于中层管理人员和领导者来说，质疑过去25 年积累的一些传统智慧。孤立的技术堆栈会导致低效率而不是效率。拥抱敏捷或精益开发—— 瀑布技术已经过时。 “企业客户”不是慢慢构建复杂垃圾的借口。决定哪些产品需要法律审查并让其他产品运行得更快。将员工视为具有特殊才能的独特人士，而不是可更换的乐高积木。期望并激励每个员工尽力而为，而不是将他们限制在低标准的期望之下。鼓励您的团队向客户做出并信守承诺。打造客户想要的东西，而不仅仅是副总裁想要的东西。

最后，对所有员工来说，不要把时间花在memegen（Google 的内部论坛）上。这是一个人们沉迷其中的房间，所有的内部指责都是无济于事的。照照镜子，看看你是否可以在团队、产品和客户层面做出积极的改变。这可能是一小步，但却是建设性的一步。

Google能否实现“软着陆”——，即在持续稳定增长的同时逐步转型，再次成为强者？大多数公司都未能通过这项测试。它们要么枯萎，像自己的影子一样徘徊（想想：IBM），要么彻底失败（想想：ATT）。微软成功扭转了局面，但这需要出色的领导力和好运。如果谷歌有机会，我会支持它。如果谷歌重新找回自己作为一家雄心勃勃的公司“不作恶”并努力让世界变得更美好的根源，世界将会受益匪浅。老鼠会忘记他们的迷宫。