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图：新OCC大厅明亮如新

民航资源网2019年10月12日消息：夏季旅游旺季刚过，东航云南公司就克服了台风利奇马、长水机场改扩建、省内极端天气频发等不利因素。旺季期间所有航班均关闭。准点率提升至90.24%，同比提升21.71%。如何在如此复杂的形势下实现两位数的增长？这主要得益于今年3月启用的运营与客户中心（OPERATIONS CUSTOMER CENTER，以下简称“OCC”）的核心作用得到充分发挥，其前身是航空公司运营中心（以下简称“OCC”）简称“AOC”），是民航界所熟悉的。 ”）。

从头开始创造历史

说起AOC，就不得不提到她的前身FLIGHT OPERATIONS CENTER（以下简称“FOC”）。历史可以追溯到1998年，当年，云南公司完成总周转量3.5亿吨公里，客运量331万人次，货运量7.3万吨。面对发展需要，建立独立的运行控制部门已成为公司应对日益增多的航班保障的必要举措。

图：东航在云南成立之初的运行控制工作照片

1999年，公司飞行部、安监部、信息部等部门的十几名员工组成了云南航空飞行运行控制中心筹备组，开始了全篇的一系列筹备工作。经过三年的研究和探索，2002年8月15日，云南航空所有航班在昆明机场的地面保障工作正式从省局现场运行管理中心移交给云航FOC。交接后，FOC将按照规定全面负责公司生产指挥、导航信息、航班调度、飞行计划调整、运力调配、航班动态监测、对外运行信息发布、异常航班处理等工作。《云南航空公司现场运行质量管理规定（暂行）》等相关规定。以及其他运营管理和运营控制功能。

FOC的成立，不仅是云南民航史上的首次，也是云南公司实现规范化、自主化经营管理的重要举措。 FOC充分整合公司机队、人力、设施、信息等资源，有效降低运营成本，减少协调保障工作的中间环节，大幅提高飞行安全和航班正点率。

图：东航在云南成立之初的运行控制工作照片

2012年，随着云南公司搬迁至昆明长水国际机场，更广阔的天地为公司提供了更大的发展空间，同时也对公司的管控水平和能力提出了更高的要求。运行10年后，FOC被更高版本的AOC所取代。

图：东航在云南成立之初的运行控制工作照片

除了航班签派这个保障航班运行的核心阵地外，新AOC还增加了航班签派、客舱签派、维修MCC、导航信息、飞机性能等支撑席位。与以往公司各保障单位分散分组相比，信息传递更加全面。新的“AOC”运营依托传统电话运营模式，协同性、联动性、系统性显着增强。 AOC大厅各座席联合办公，实现了实时运行信息的高效传输、运行决策的准确快速沟通，提高了公司飞行保障工作的效率。且质量稳步提高。

与时俱进，应运而生

“AOC对公司内部飞行保障工作组织协调得很好，但与民航局提出的‘精诚服务’和东航‘世界一流’的要求还有很大差距。作为最大的航空公司作为云南省的基地航空公司，我们必须做得更好，融入辐射中心建设，做好昆明枢纽，我们必须提供更好的服务。”云南公司总经理孙世英在研究2019年云南公司情况时，对公司经营管控模式提出了新的要求。

为了实现运营模式与安全、服务、效率的全面深度融合，云南航空敢为天下先，率先在国内航空公司中开始学习和探索。 2019年1月2日，云南公司成立“运营一体化”改革工作小组。基于达美航空先进的管理理念和成熟的管理经验，公司各项业务开始围绕“以客户为中心”进行重新设计。

图：新办公系统效率倍增

在以往的运营决策中，安全运营和经济效益通常是优先考虑的因素，而“客户”这一重要群体往往被忽视。 OCC的成立提出了“客户中心”的理念，将“客户”因素提升到运营决策的重要地位，让运营围绕客户进行。同时，如何最大限度提高运行质量、保证航班正点，也需要改革工作组向内看，如何整合资源，提高公司的飞行控制水平。

经过三个月的深入调研，经历春节前期的磨合，云南公司OCC于2019年3月31日正式成立。 OCC结合“运营与客户中心”新理念，按照职责划分为四大区域：决策区、运营区、客户区、指挥区。将原来各自独立、分散的各运行保障保障席位的职责进行重组，划分到相应的区域，履行分区职责。 OCC作为“平台”和“处理器”，实现资源整合、信息处理和优化决策输出，取消多级指挥，进一步提高工作效率、优化运营、提升服务质量。

其中，OCC“客户专区”包括市场部、地面服务部、服务质量管理部、综合管理部席位。负责对当日航班客户资源进行分析评估，提出优质航班保障顺序和高价值客户保障。建议提交到运行区执行。此外，客户专区还负责对航班运行数据进行全面深入的分析，为时刻表和航班调整以及两季航班时刻表提出数据支撑，使航班时刻表更加科学合理、更加高效、更加安全、更加便捷。准时，创造最大价值。

锐意进取，取得丰硕成果

2019年5月12日，受外站天气影响，昆明出港航班运力紧张。为保证后续航班的正点，OCC运营经理决定优化当日运力，计划取消当天最后一个往返临沧的航班。随即，客户经理对客座率、收入、保障航班和中转旅客等数据进行了分析，并提出继续飞行的建议，以确保中转旅客能够衔接后续航班。运营经理综合评估了航班情况和客户经理的建议，决定在转机过程中启动快速中转，以减少延误。最终，整个决策过程不到4分钟，既保证了客户出行，又优化了公司利润。

2019年6月10日，OCC客户经理接到市场部国际部通知，一行18人乘坐航班从南京飞往昆明，转机前往加德满都。由于南京航班延误，旅客在昆明转机时间紧张，可能无法顺利转乘加德满都航班。接到信息后，客户经理立即与OCC运营经理进行沟通。短短8分钟，这条运营信息的通报和决策就被上报给了领导，并传递给了各个支撑部门。各岗位迅速行动，18名乘客顺利登上加德满都航班。公司各部门在OCC统一指挥下圆满完成了此次安全保卫任务。

2019年前9个月，云南公司共运营航班近10万架次，其中29.24%因航班延误、飞机故障、机场运营限制等原因发生运力调整。每个航班的运力调整或特殊运营情况都得到了OCC的高效部署，据初步统计，通过合理的运力调整和及时取消航班，共节省运营成本近1300万元。平均返离率为0.38%，同比2018年下降32.14%。累计关门正常率为84.77%，同比2018年上升21.07%，累计定期出发率为86.27%，2018年同比增长5.96%。

关注需求，追求卓越

OCC的运作从决策层有效整合了公司运营中心。针对现场作业点多方位的特点，云南公司建立了OCC现场指挥中心，以实现指挥位置最接近作业一线、最快捷、最高效的信息传输需求，让现场指挥中心充分发挥组织协调职能，为确保航班正常考核指标奠定基础。

图片：随着部门的发展，运控团队不断壮大。

目前，现场指挥中心设有地面服务部、运行控制部、综合管理部、信息管理部、东航物流云南分公司、航空配餐公司、云南东航传媒有限公司等43个席位。保障单位，流程涵盖提供飞行保障信息传输、飞行保障监控、地面服务保障、航空餐食、飞机清洗等全流程飞行保障服务。

各席位充分依托、资源共享、优势互补，建立层层推进、分级管理指挥体系，实现“高度融合、联合管理、协同指挥”。现场指挥中心通过对整个服务流程的管控，可以系统地提升公司对异常航班的指挥、协调和高效处置能力，强化以客户为中心的服务理念，真正实现从运营中心（AOC）到运营中心（AOC）的转变。运营和客户中心。 （OCC）全面改造。 2019年，东航云南有限责任公司昆明出发平均清关率为89.98%，较2018年增长3.78%。

二十年的运营管控责任，7300余人日夜奋战。一路走来，云南公司一步一个脚印，从FOC到AOC，再到OCC，开创了先河。每一次转型升级都是以实际行动落到实处。我们践行“以人民为中心”的发展理念。

坚守初心，重在练好基本功，打造更安全、更高效、更顺畅的运营保障体系，是云南公司积极应对市场竞争、全面提升管理水平、提升服务质量、提升服务水平的一次自我革命。持续推动公司发展。相信未来的OCC不仅将客户需求融入运营决策，提升客户出行体验，还将充分利用大数据对所有运营质量进行监控和分析，持续改进关键运营环节，从而不断提高旅客满意度。认可和忠诚。