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简介：最近和一位老朋友喝茶，聊的话题很广泛，有同事、生活动态、投资状况甚至美容标准，但最重要的是各自事业的更新。高瓴资本近段时间遇到了很多麻烦，但我个人对它的认可一直持续到今天。经过长时间的思考和总结，有以下三个重要原因： 优秀的行业趋势洞察能力—— 这一点其实是最受投资机构追捧的。能力，用雷军的话说，就是见风使舵、风上见猪的能力。国内投资界擅长于此并以此取得实际成果的在国内投资界颇为知名，即高瓴资本和红杉中国。过去十几年，无论是互联网独角兽还是生物医药的投资案例都可以证明这一点；优秀的投后运营能力DVC（深度价值创造）—— 如果说上述洞察本质上是预测蓝海为了享受行业的爆炸性红利，运营能力是企业能否披荆斩棘、与百强竞争的关键红海的竞争对手。在这一点上，高瓴的DVC投后运营能力确实是资本圈中最好的。此时的案例包括百丽扭亏为盈、公牛成为细分领域第一、蓝月亮超越外资等，这些企业的成功都得益于高瓴投后赋能的引领和参与；高瓴资本投资丹纳赫星展银行在中国的传播意义重大。 —— 高瓴十多年前就建议被投企业向丹纳赫星展银行学习，建立自己的运营管理体系。在这个过程中，高瓴自身的投后运营体系也逐渐成熟，包括近年来的精益化。高瓴DVC从数字化、组织管理、战略等维度形成的投后运营体系为外界所熟知。近年来，在与一些公司的管理者交流时，大家有时都会谈到高瓴。可见，高瓴在国内企业运营管理体系的推广和发展上，对国内企业领袖或多或少具有启发和推动作用。下面介绍一下高瓴DVC和丹纳赫DBS两个系统的架构： DVC是高瓴及众多行业合作伙伴长期向丹纳赫DBS系统学习的一套“深度价值创造”模式。高瓴DVC的本质是在企业家的引领下，以企业为主体，以创新工具和创新理念为辅的核心竞争力的重塑。与一般投后服务不同，高瓴“DVC”模式背后是一支约200人的团队（高瓴投后运营人员数量比投前团队还要多），包括数字化、精益管理、组织人才、等专业的序列团队。同时，DVC也有类似DBS的工具箱。其维度包括组织人才服务、精益管理服务、数字化、供应链产业链资源服务、海外并购/战略赋能服务、创新生态资源服务（含低碳转型）等。ESG等服务）、终身学习平台服务等。

高瓴DVC 工具箱

DBS是丹纳赫的运营管理体系，也是丹纳赫企业文化的核心。个人认为星展银行的发展大致可以分为四个层面：精益工具集、生产运营管理体系、企业运营管理体系、企业文化。

丹纳赫DBS 工具箱

第一级：DBS是一套工具和方法。 DBS起源于精益的概念。其发展之初，与目前国内大多数企业对精益的理解类似。它被定义为一组与项目结合使用以产生实际绩效价值的工具。如果企业管理者将精益或DBS理解为一套工具，那么公司很有可能会事半功倍，或者在实施精益的过程中出现可持续性问题。在一定程度上，感知会影响事情的成功与否。第二级：DBS是生产运营管理系统。随着丹纳赫业务边界的拓展，星展银行已发展到第二阶段，即生产运营管理系统。这和很多世界500强企业的定义是一样的，尤其是汽车行业，比如博世的BPS、通用汽车的GPS等。现阶段DBS主要应用于制造、质量、仓储、供应链等方面。第三级：DBS是一套企业运营管理系统。现阶段DBS脱离了单一的精益并进一步丰富了它，补充了增长、领导力、战略模块，广泛应用于企业应用的各个方面，是目前DBS工具箱完整的四模块形态结构。第四层：星展银行是一套企业文化。所有管理体系的最终目标都是为了取得管理者和员工之间的高度一致和认可，实现共同的目标、共同的事业，为企业的基业长青做出贡献。