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为什么要“锦上添花”？因为有“津”。 “劲”是企业的核心竞争力。作为一家学术机构，高瓴最值得骄傲的事情之一就是运用第一性原理，通过深入的研究和洞察，发现企业本身隐藏的独特能量和宝藏，并坚信通过“DVC”（ Deep Value Creation）系统可以帮助企业发现宝藏，激发能量。因此，“DVC”的核心是与企业共同探索企业核心竞争力升级重塑之路。不是颠覆，不是重新开辟一条新路，而是在原来的路上选对地方设灯；正是“锦上添花”的做法，让企业的核心竞争力再次绽放。

与公司目标契合的“锦上添花”源于我们对行业规律的尊重和对创业精神的充分尊重。高瓴深知，任何成熟的业务体系都是长期历史演进的结果。以数字化、智能化为代表的前沿创新，必须在尊重行业原有规律的基础上，在重新评估企业核心竞争力的前提下进行。也正是从这个角度来看，很多被视为沉重包袱的线下实体，在我们看来蕴藏着巨大的宝藏；很多企业庞大的一线团队，在我们看来有着难得的巨大价值。在此基础上，“锦上添花”的第一步是DVC团队和企业围绕“锦上添花”形成共识，实现目标对接。因此，DVC的“锦上添花”也可以看作是帮助企业发现自我，首先“看到自己”，然后通过合作和创新看到更大的世界。因此，无论是数字化转型还是精益改进，高瓴DVC都不会一味地推动企业进行大规模的转型实验，而是优先寻找最能创造价值的地方，通过技术和管理赋能，让巨大差距。释放新动能。以某消费品牌为例。去年，创始人联系高瓴DVC团队，表示创始人希望建立一个大型、综合的数据中心来支持公司的运营决策。但向供应商询问价格后，他发现投资超出了预期。所以想听听我们对公司数据中心建设的建议。经过研究，DVC团队了解到，这一需求背后，最迫切的痛点是通过数据分析提高电商业务的运营效率。我们认为迭代构建应该以应用为导向，而不是一味追求一步到位。与企业沟通后，我们放弃了大型综合数据中心的建设，而是先帮助企业建立了渠道运营效率的评估体系。因此，虽然我们在数据中台建设方面积累了丰富的经验，但DVC团队并不是向企业推荐自己擅长的东西，而是希望通过数据和算法的运用，帮助企业减重、聚焦。从最重要的地方开始。因为看似降低人力成本的IT系统，实际上是非常“昂贵”的资产，不仅需要金钱和时间的投入，还需要公司组织架构甚至商业模式的整体转型。在改造系统之前，请务必清楚地考虑您的主要目标。一旦安装了不合适的大型系统，只会带来大量的沉没成本，反而会造成灾难性的翻船。在与企业的长期探索中，高瓴DVC团队越来越认识到，基于数据资产的创新也需要因企业类型、阶段、结构的不同而采取不同的方向，进行有针对性的实验、验证和持续优化。与企业完成目标对接后，下一步就是探索“锦上添花”的针对性解决方案。我们来看下面两个具体示例。

让最强的供应链和渠道再次进化。百丽逐步完善高瓴的DVC体系意义重大。正是与中国最大的时尚零售集团合作的探索，让我们有机会从全价值链进行数字化、深度实践。精益和管理方向的价值创造。百丽集团的“美”首先在于其无与伦比的供应链体系：从顶级皮革采购、生产加工、运输配送到终端零售，实现了皮革行业垂直整合的全产业链参与和覆盖。女鞋，同时经营十多个不同客户群体、不同价位的品牌。正如张雷所说，“20多年来，从白手起家，到做鞋、卖鞋，再到百丽的规模和市场地位，毫不夸张地说，这是中国企业界的伟大成就，是一个伟大的成就。”这是世界女性的伟大成就，在鞋业公司中也是绝无仅有的。”百丽集团的另一个优势是拥有行业领先的强大渠道能力，构建了中国乃至全球一流的零售网络。它是全球唯一一家拥有2万家直营店的公司，更重要的是，它对如此庞大的零售网络实现了全面的自营、管理和控制。其整体运营效率和库存管理能力均处于行业领先水平。经过。基于百丽的核心竞争力，我们与企业共同确定的第一个数字化方向就是赋能终端，“武装”一线，在最合适的时间、最合适的地点提供最好的产品和服务。送给现场的消费者。当时，百丽虽然开发了很多App，也非常注重门店数据的收集，但缺乏有效的数据管理系统。根据总部数据，超过90% 的员工每天都使用这些应用程序。但一线门店员工反映，由于这些App是为了自上而下管理日常运营、了解员工KPI执行情况而设计的，操作起来不方便。很多员工只花了两秒钟的时间打卡。我们认为，企业的数字化转型不仅需要企业家自上而下的推动，更需要激发终端动力，自下而上地落实。我们相信，只有开发出真正对业务有效、对一线门店员工易用的系统，才能真正为终端赋能。经过共同探索，我们搭建了大算和百灵两套数据系统。首先是满足店员更高效地完成“销量统计、售完率、截止日期、竞争力监控、销量增长、每周数据报表”等需求。激活终端技术不仅实现实时数据管理，还完成跨门店、线上线下的数据连接。在供应链方面，我们正在与企业合作，为百丽的全价值链增加更多的数据接触点，让供应链更加灵活、响应更快、效率更高。比如，通过多年的实践，百丽摸索出了控制库存、加快资金周转的补货模式：首单占40%至50%，其余补货。现在，这种模式已经演变为更先进的“下单补货”模式：首批订单占40%，补货占30%，迭代研发占30%。这套针对客户需求变化的模式创新迭代背后的支撑就是数字化。以冬季新品发布会为例。根据去年的数据，马丁靴仅占整体销量的1%，但我们从当年8月份开始进行了多次线上测试，发现市场反响特别好。 9月份我们又增加了新的款式，再次线上线下进行测试，反响还是很好的。数据证实了我们的信心。双十一当天，通过超额补货订单，马丁靴品类销量占总销量的25%。

当然，这种方式不仅仅依赖于线上线下的数字化洞察，还需要完整的产品规划、研发设计体系以及后端精益生产和产品生命周期管理的支撑。它们共同构成了数字化下再次绽放的百丽“锦缎”。

集中运营，流量业务最大化我们再来看一个线上线下一体化的新零售企业案例。该公司平均每年销售约10,000个SKU，并以平均每月数百个SKU的速度推出新产品。在聚集优质供应商资源、实现规模化直接采购、保证低价优质的核心经营原则下，通过减少中间环节、提高流通效率，实现供应链的快速响应和高效周转。公司以丰富新颖的产品和极致的性价比作为核心竞争力。因此，其认为目标客户群体是年轻女性群体，以女学生为典型客户，并将自身定位为年轻人品质生活的提供者。然而，通过对客户数据和运营数据的分析和挖掘，DVC团队得出了公司本身从未发现的“秘密”：首先，不仅是年轻女性，还有相对更成熟的客户，比如职业女性、年轻妈妈等，贡献了约一半的消费。其次，虽然整体顾客比较年轻，但他们的顾客对降价的感受并不明显。相反，商场的客流量对销售影响很大。这更像是一个流量生意。基于此，DVC团队给企业的建议包括：建立数据驱动的中心化运营会员体系，低成本获取流量，优先扩大私域流量池；通过交叉销售，将潜在客户群转化并留住为高价值客户。客户群；通过甄选优质热门产品、吸引流量导向的消费者等。项目实施半年后，公司门店客流、会员规模、门店销售额均实现大幅增长。以企业会员用户为例：2020年上半年，企业会员销售订单占比从10%提升至30%+，复购会员数量增长2.3倍。