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本文适合传统健身房从业者、管理者、经营者、投资者阅读和讨论。据京联报道，国内传统健身房中，以胡国雄为首的行业“最强”管理团队（我个人定义为销售团队）已于2021年10月离开中健银座，他随胡国雄一起离开。另外还有多名高级管理人员。这是一支单店预售2000万、年销售额超过20亿的团队。我想这也是这个团队能够引起业界关注的原因。

健身房备受诟病的预售

为什么这个在上海实现单店预售超过2000万、年销售额超过20亿的团队当年没有得到老板的认可，如今已经无法帮助公司实现管理层预期搬到银座两年？传统健身房商业模式有何问题？要回答这个问题，我们首先要回到传统健身房仍在使用的“加州模式”。在加州模式传入国内之前，健身房的收入仅来自会员卡，健美操（当时称为健美操）是免费服务。 2010年后，来大陆赚钱的港台人把加州模式引入国内。在市场调整和增长的环境下，营销驱动将国内健身房的现金流提升到了一个更高的水平，将健身房变成了一个能“赚钱”的A业。此后，支持国内健身房的管理模式就是以绩效为导向的“加州模式”。

健身房员工以绩效为导向

这种模式的价值在于，在健身市场发展初期，消费者普遍健身意识不高的情况下，采用纯绩效导向的强销售管理，大大提高了健身房的预付费现金流，为健身房提供了良好的盈利空间。为企业的早期发展奠定了基础。提供强劲动力。如今，健身行业经过十几年的发展，市场已从增长红利进入增量瓶颈阶段。加州模式几年前暴露出几个严重问题，具体如下：

加州模式的销售团队以熟人的形式组成金字塔型的核心团队，以“行业卖家”组织的形式存在。他们加入健身公司，是通过专业的营销技巧向公司提供“业绩承诺”。当双方预期的销售目标没有达到时，整个团队就会同进退，一起离开公司。他们的管理完全基于自己组织内的销售，他们更注重绩效而不是管理（管理层认可人）。他们以这种方式在不同的健身品牌之间流动。正是因为这种现状，销售团队与公司的关系不再是公司与员工的表面关系，而是一种随时可以集体离开公司的无形的“外包关系”。这种关系的存在，为公司奠定了巨大的基础。管理风险。企业管理被商业专家团队绑架。一个能力被企业认可的外部销售团队“承包”了公司的销售业绩（没错，就是承包了公司的销售渠道）。他们取得业绩并赚取高比例的销售佣金。销售团队的工资是底薪+提成。由于这种潜意识的外包关系和临时雇佣心态，他们基本上不考虑企业运营的综合成本和长期发展问题，只注重短期的货币收益。当公司与“外包团队”之间出现管理分歧时，他们很容易离开。一家公司将其核心业务“外包”给经销商。当所有业绩都是这个渠道商创造出来的时候，肯定会被经销商绑架。企业要想推动改善、引发利润，必然会出现强劲反弹。企业如果想更换“经销商”，就会引发风险。谁知道新经销商能否做得更好？如果情况比现在更糟怎么办？企业无法培养自己的人才。人才是企业的第一生产力。然而，在加州的管理模式下，企业如果想要培养自己的人才，就会发现新的人才、新的销售渠道都会被现有的团队挤出去，根本就无法生存。新员工要想生存，就必须承认现有团队的老大。因此，幸存的员工必须与原来的外包团队融合，采用他们的价值观来做事。企业失去培养新人才的能力。只做绩效管理而不做业务管理，会造成员工与公司利益的冲突。销售团队根据业绩获取提成可以理解，但只关心金钱而不注重价值观且没有行动指导的团队往往会在强大的业绩压力下采取行动。会发生变形。例如，为了最大化佣金，他们会人为地调整门店绩效和员工绩效，以在总销量一定的前提下最大化销售佣金。本质是他们不是通过努力取得业绩，而是挖公司的墙角。这就造成了公司与员工之间的利益冲突，进而演变成公司与员工之间的管理博弈，造成工作目标与管理目标的偏离。服务行业从业者不考虑服务的奇怪现象

一切为了性能

服务业要实现可持续发展，提供有质量保证的服务是基本要求。然而，为了实现业绩目标，业绩导向的团队会对客户采取压迫性的营销策略，通过销售长卡来提高客单价来实现销售业绩目标。然而，长期卡对于健身房来说更便宜，而且债务周期更长。购买长卡的用户会因为没有持续的销售价值而被销售团队抛弃，从而降低了客户服务体验。当一家公司引进加州式的营销团队时，由于销售业务完全“外包”给这个团队，而该团队只使用自己的人，公司基本上就失去了业务团队的“聘用权”。同时，由于行业普遍采用销售佣金计算模式，企业在“经销权”上基本没有发言权。管理层缺乏使用权和分配权后，销售团队基本上由管理层说了算。于是，采用加州模式的健身公司就被这些行业内迁移的“经销商”绑架了。他们的目标是高底薪和佣金，不考虑企业运营的整体成本控制。他们大多不关注企业运营所需的综合成本模型。因此，健身房的经营存在着巨大的风险。这种模式造成了健身行业的系统性管理问题。健身房老板是否应该认真思考并深入解决这些问题？但从底层逻辑和执行方式上来说，由于理解和能力等原因，从来没有好的成功企业。要系统地解决这个问题，有几个核心点。 1、解决销售团队与企业的关系问题，这是一个组织模型问题。加州模式的管理将会员私人教练客服划分为三个独立的团队进行垂直管理，以利于人性治理的把控。但这种管理模式会导致没有专人负责店铺的整体运营和长期运营。海底捞作为服务行业的标杆，在员工的选拔上实行了员工与企业双赢的模式。这种模式在健身行业也有类似的实用模式。虽然有一个品牌饱受诟病，但在人力资源方面却有着良好的口碑。模式和文化的成功，让门店数量突破了4位数。为了解决这个问题，公司需要设计一个员工与公司共同发展的长期利益分配模式。只有做到了这一点，制度才能建立起来。解决行业顽症，提供了“人性”的基础。 2、老板必须掌握现代企业管理的基本方法。为什么中小企业的老板和员工这么累，业绩却这么低？根本原因不是员工的能力和勤奋。是这些企业的管理者没有掌握基本的管理逻辑和方法。从策略到日常管理和具体方法，我们都跟着感觉走。这导致组织效率低下，内耗严重。 2016-2019年市场发展最快的红利期，企业可以通过业绩驱动实现快速发展。但进入市场增长瓶颈期后，公司面临的考验是内部从粗放管理向精益管理的升级。企业不能向管理求效益，不能全面升级服务、体验、用户粘性、产品升级、人力效率提升等，就无法实现从初创企业到成熟企业的转变。然而，纵观健身行业大小企业的管理现状，绝大多数老板仍然像老板一样思考，未能掌握企业家的素质。 3、创新和改进必须脱离原有系统独立推进。没有创新和改进，企业就会在熵值快速增加后消亡。但创新绝不能在原有组织内部进行，因为一切创新都是利益重新分配的过程，内部创新必然会遇到既得利益团队的巨大阻力。如果公司没有足够的资源进行外部创新。

然后我们需要明确创新组织和原有团队的定位，明确隶属关系，并以量化创新绩效为总体目标。这个过程考验管理者的底层逻辑和执行力的双重能力。例如，如果你想尝试按月付费的模式，在原有系统中尝试很可能会导致业务冲突，但不会增加业务。解决传统健身房加州模式的管理升级，必须从底层管理入手，从改变公司与员工的关系入手。在此基础上，为员工提供短期福利的同时，也提供长期发展机制来引导大家。招募开放心态的从业者加入新模式。我们需要全面思考计划、流程、组织和战略并实施它们。不要指望一次管理调整就能改变一切。企业的进步是全方位的，需要时间来推动。要深入业务，掌握业务，笼络一批人，淘汰一批人，能够培养新的团队。同时，我们也不能忘记价值观和文化的作用。加州的管理模式是为健身房的预付费模式而诞生的。 Super Orangutan、Lox等按次付费、包月付费的服务模式为何未能颠覆健身市场？为什么这种已经不能适应当前客户服务要求和企业发展要求的强势营销模式仍然存在？从市场演化理论的角度思考，本来应该有一种新的模式来创新行业的管理，但它之所以仍然存在，只能说明有无数的企业试图摆脱预付费模式。之所以没有一家公司完全验证并获胜，是为了说明健身消费的整体盈利困境。因此，强势营销模式的消亡最终是为了解决更好的盈利问题。后续我们会一一分析各种健身房模式存在的问题。